◇成功的重组，不仅是机构和资产的“物理叠加”，更是资源、机制与战略深度融合后的“化学反应”。陕西在推进国企重组过程中，高度重视整合后的资源聚合、机制革新与产业升级，推动新国企从“分散经营”向“集约发展”转型，释放出强劲发展新动能

文 |《瞭望》新闻周刊记者 陈钢 王泽昊

鸟瞰延长石油CCUS项目油田二氧化碳注入工程现场（2025年8月25日摄） 受访者供图

长期以来，我国一些地方的国有企业存在着“数量多、分布散、同质化”等现象，束缚了国有经济高质量发展。在深化国资国企改革的时代浪潮中，陕西省以刀刃向内的勇气与系统重构的智慧，通过连续13轮战略性重组，将省属国企数量从40多家减至23家。

通过“瘦身健体”，陕西国企实现了资源互补、优势再造，一批能源化工、装备制造、交通等领域的“新”国企脱颖而出，企业核心竞争力全面提升，效益“蛋糕”持续做大。

2024年，陕西省属国企资产总额3.39万亿元、实现营业收入1.68万亿元、利润总额861.2亿元，三项指标稳居全国地方国资系统“第一方阵”。

做“减法”换动能：

结构重组推动效率提升

陕西国有企业底蕴深厚，高峰时数量一度超过40家，为区域经济社会发展作出了支柱性贡献。近年来随着市场经济体系的不断完善，“多而散”“泛而同”等弊端日益凸显，成为制约高质量发展的桎梏。

如在交通领域，原陕西高速、陕西交建、陕西交投三家企业均从事收费公路建设运营业务，主业较为同质、运营区域割裂、负债高企，难以形成协同效应，整体经营效益不佳。

梳理问题清单、分析发展困境、研判未来方向，一条陕西国企的改革主线逐渐清晰：推动国企战略性重组与专业化整合，全面提升国有资本运营效率。

“面对高质量发展的时代要求，仅靠企业数量无法赢得未来，陕西国企改革重组势在必行。”陕西省国资委主任韩文说。

按照“主业归核、资产归集、产业归位”的思路，陕西从2018年至今连续实施国企改革3个三年行动计划，采用同质化整合、产业链整合、专业化整合、新设整合、重组上市等举措，科学稳妥开展13次企业重组整合。

“部分国企长期以来形成的等、靠、要思想是改革面临的一大难题。”韩文说，国企改革不是简单做减法、合并同类项，而是通过结构优化，倒逼体制机制深刻变革，实现“去行政化”“去机关化”。

为此，陕西把推进市场化改革作为鲜明导向，通过优化调整股权结构、引入职业经理人等举措，不断强化企业自主经营、自负盈亏的市场竞争主体地位，企业内生动力被有效激发。

陕西始终把实业、主业视作企业发展的根基，坚持“一业一企、一企一业”，以重组整合为有力抓手，进一步明晰不同类型省属企业功能定位，在全省层面整合同业同质企业的同时，在企业内部优化上下游子公司业务，持续推动国有企业做强实业主业，最大限度减少同质竞争、避免了资源浪费。

经过13次战略性重组，目前陕西省国资委监管企业23户，主要分布在能源化工、装备制造、建筑工程、农业、交通、水利、投资运营等领域。

“瘦身”后的陕西国企完成华丽蜕变，产业集中度、核心竞争力显著增强。2024年，陕西省属企业实现利润总额861.2亿元、同比增长9.9%；工业总产值8380.7亿元、增长5.4%；净资产收益率6.08%、同比上升0.22个百分点，高出全国省级国资监管企业平均水平2.9个百分点。

激活新动能：

从“物理整合”到“化学反应”

成功的重组，不仅是机构和资产的“物理叠加”，更要推动资源、机制与战略深度融合后实现“化学反应”。陕西高度重视国企整合后的资源聚合、机制革新与产业升级，推动新国企从“分散经营”向“集约发展”转型，释放出强劲发展新动能。

——资源整合实现“攥指成拳”，老国企重焕新生。干净整洁的厂房内，自动化机械臂将一袋袋原材料送上传送带，投入隆隆作响的搅拌机里。不远处的操作房内，几名工人通过电脑屏幕监控着整个生产过程。如果不是亲眼所见，很难相信这是一家沥青生产车间。

陕西交控公路沥青材料技术有限责任公司四年多前还是一家长期亏损、面临关停的省属公路系统沥青站。2021年，随着陕西交通控股集团的组建，该沥青站被整合重组为专业化公司。建设智能产线、积极开拓市场、研发新产品、引进人才、优化企业管理……一系列改革举措如一剂剂良药，让状态不佳的老国企重焕新生。

“企业改制前，一年的沥青贸易量仅1万吨，而去年公司沥青销量达到110万吨，年产值近40亿元。”公司董事长高贵轩说，最重要的原因是陕西交控集团通过内部资源整合解决了老国企存在的发展动力不足、人员结构老化等问题，并在技术、研发、资金、市场等方面提供了支持。

——市场化改革激活内生动力，塑造集约发展新动能。“十三五”期间陕西省铁路运营里程年平均增长率为3%，低于全国平均增速，西安轨道集团也一度发展受限。2022年，陕西整合陕西铁路集团和西安轨道集团，组建成立陕西轨道集团，统筹推进全省高速铁路、城际铁路、市域（郊）铁路、城市轨道交通“四网融合”发展。

新集团摒弃了过往行政化的管理方式，全面转向市场化经营，业务从单一铁路或地铁建设运营，向综合化、集约化开发转变。这一变革释放出巨大活力：截至2024年底，集团资产总额达3006.5亿元，年度投资额高达700亿元，年营收近50亿元，在建西延、西十等5个高铁项目，线路长度1010公里，总投资超2000亿元，建设规模与投资强度位居全国前列。

——创新驱动重塑核心优势，以新质生产力突破发展瓶颈。重组后的陕西国企将创新置于发展全局的核心位置，通过大刀阔斧的科技体制机制改革，持续锻造核心竞争力。

作为陕西能源领域的领军企业，延长石油集团出台了支持科技创新18项改革举措，完成4家化工科研机构整合，搭建34个国家级和省级创新平台，启动全国重点实验室培育建设，实施“百名英才”引进计划，打造科学家和技术带头人队伍。

“近十年来，延长石油累计研发投入625亿元，承担国家级项目30项、省部级项目150余项，攻关掌握了特低渗油气田勘探开发、合成气直接制烯烃等20余项国内外领先技术，建成投产油气煤综合利用、合成气制乙醇等全球首套装置，引领行业和产业变革。”延长石油集团公司党委书记、董事长张恺颙说。

近年来，陕西省属国企以体制机制创新为关键突破口，加速推动创新链、产业链、资金链、人才链、政策链深度耦合，持续破解产业发展瓶颈，为陕西加快构建结构优化、韧性强劲、特色鲜明的现代化产业体系注入源源不断的动能。

监管创新“管”出新未来

国企改革的深化，必然要求国资监管方式的同步变革。为了确保重组后的新国企能够行稳致远，陕西省聚焦国有资产保值增值，积极创新国资监管模式，努力实现有为政府与有效市场的有机结合。

——创新国资监管模式，实现监管全覆盖、穿透式、智慧化。陕西省国资委创新实施“三总一董”队伍建设，即省国资委向大型国企派驻总会计师、总审计师、总法律顾问和外部董事，实现外部监督向内部管控转变。这一模式不仅实现了对国企重大决策、财务运行、合规经营的“三重穿透”式监管，更通过专业力量的深度介入，构建起国有资本保值增值的“防火墙”与“推进器”。

“要求外部董事占董事会席位过半数，可以有效遏制、平衡企业在重大决策中一把手‘一言堂’的局面。要求总会计师进入党委班子，总审计师、总法律顾问列席党委会、董事会参与研究讨论相关议题，参加总经理办公会等重要会议，能有效强化国有资产监管，最大限度降低企业决策失误风险以及资金资产违规使用等问题。”陕西省国资委党委书记任国说。

同时，陕西省国资委加快推动智慧国资监管体系建设，升级智慧国资监管平台，搭建产权管理、财务监管、规划投资等业务系统，持续推进监管业务与信息化的深度融合，探索企业健康度评价、资本布局等智慧监管模型，推动国资监管向数字化、智能化方向迈进，为助力实现穿透式监管、智慧监管夯基赋能。

——深化人事制度改革，畅通“能者上、庸者下”的通道。陕西把国企人事改革作为重头戏，重点推进经理层任期制与契约化管理、省属二级及以下企业新任经理层成员市场化选聘、新任管理人员竞争上岗等。

“目前，超过95%的企业制定了管理人员末等调整或不胜任退出制度，使得一批懂经济、专业强的人才脱颖而出。”韩文说，能者上庸者下，企业选拔掌舵手不能靠论资排辈。

通过大力推行公开竞聘、揭榜挂帅等选人用人机制，陕西交通控股集团中层干部“80后”突破百名，中层年轻干部占比从组建初4.2%增长至21%；陕西水务发展集团精简管理人员8.77%，建立职级管理体系，签订任期制合同，极大激发组织活力；法士特集团建立星级员工评价体系，设置“不胜任岗位”十二大红线，对考核结果为不胜任的员工进行转岗……

——完善考核机制，引导国企调整优化产业布局。陕西省国资委将战略性新兴产业投资额和营收占比纳入考核目标，引导国企调整优化产业布局。

“围绕提升企业创新力，实施‘一企一策’，我们将竞争类企业创新考核权重从10%提高至20%，同时强化战略性新兴产业收入和增加值占比考核。对连续三年盈利的企业，在核定主业范围外，可选择1至3个与主业相关的战新产业领域培育发展。”任国说。

目前，陕西国资系统确定新材料、氢能、新型电力、半导体及集成电路、新能源汽车、智能成套装备、医康养、节能环保和航空航天（含低空经济）9个新兴产业为当前重点培育发展方向。在这一政策引导下，陕煤集团正研发推广优特钢材，拓展碳纤维在新领域的应用；陕西有色金属集团着力突破高品质钛材短流程低成本制造技术，加快实现关键钛材的国产化替代……

面对既定目标，陕西国企正锚定产业赛道精准发力，加速推动新兴产业从“规划蓝图”向“实景答卷”转变，着力打造具有陕西特色的新兴产业集群，为陕西经济高质量发展注入新动能。

（《瞭望》2025年第45期）