2022年11月底，陕西建工集团接连发布两项重大项目中标公告，陕建与多家单位组成联合体，中标甘肃省西和至宕昌高速公路PPP项目，全长99.848公里。项目总投资190亿元。与中国葛洲坝集团股份有限公司等8家单位共同组成的联合体，中标河南内黄至林州及鹤壁多段高速公路项目，路线总长108.344公里。总投资139.28亿元。

近几年，陕建一路砥砺前行。2018年，提前两年建成千亿集团；2022年上半年，在陕西上市公司营业收入榜中排名第一；2022年，陕建迈上2000亿新台阶。

这些成绩的背后是陕建立足陕西、布局全国、拓展海外、持续优化市场布局的结果。同时，陕建将建筑工程与石化工程协同发展作为新的经营理念，推进建筑光伏一体化、垃圾焚烧发电、城市运营等新能源、生态环保类新兴业务。

快速发展也让陕建的“十四五”目标不断调整。2022年10月，在陕建集团第一次党代会上，将“十四五”新的目标确定为：到2025年末，新签合同额突破5500亿元，营业收入2800亿元。

在外人眼中，一个传统的劳动密集型行业，一家地处西部的老牌国企，为什么近些年能活力满满？新形势下，企业该如何通过结构调整和区域发展布局保住首位优势？作为陕西省建筑工业和智能建造的链主企业，又怎样创新性地借力新技术延链强链补链？

扩张“版图”

陕建的省外版图，一直在不断变化。

20世纪八九十年代，因为省内业务趋缓无奈外出打拼；2012年，陕建成立省外经营部，省外驻点全面开花。

2015年，陕建集团加快省外步伐，齐佐军赴深圳任分公司经理。面对生机勃勃的特区市场，他却一时无从下手。到任3年时间，齐佐军没有接到一个新项目。每当有企业有意向与陕建合作，提出要去公司深圳或者湾区的项目参观时，齐佐军就只能把客户带回西安的工地。

彼时交大创新港和咸阳CEC项目都正干得如火如荼，原本带着疑虑的客户不约而同地感慨“原来陕建实力这么强！”但这样的本土优势如何移植到省外，实现墙里开花墙外香？齐佐军犯了难。“我们去省外，是到别人碗里抢食，谈何容易？”驻扎省外多年没“开张”，齐佐军觉得对不起这份责任，打起了退堂鼓。

2018年，陕建集团董事长张义光带队到深圳市场调研后提出，要提升深融、深挖、深耕能力。

“深融”，就是要入乡随俗，成为当地人，“原来顿顿离不开面，现在得改吃米饭。”“深挖”，像楔子一样插进去，找到缝子，撕开口子，扩成一片子。“深耕”，就是精耕细作每一个项目，以现场换市场。

“三深”改变了当时省外业务的思路，不是浅尝辄止，而是要扎根当地。

局面很快打开，陕建入选深圳建筑工务署库。工务署对政府出资的项目进行公开招标，会先将企业根据实力、技术奖项、完成业绩等多项指标分类评级，同等条件下优先选择级别更高的企业。在经历一系列项目的历练加分后，逐步晋升为A级，为集团承揽项目奠定了基础。

“我们从没想过靠关系接项目，我们要的是链条式经营，靠关系接到一两个项目，后面怎么办？”齐佐军说，深圳市场化程度高，入选条件非常苛刻，拼到最后就是企业实力和信誉。

2017年，陕建最终拿到了华侨城海府大厦这个深圳的“白菜心”项目。

如何让海府大厦这个项目实现星火燎原？张义光要求“要挑精兵强将去深圳干得最好的工程去参观，学习标杆然后超越标杆，再成为新的标杆。”第二年海府大厦项目成了深圳市观摩工地，之后，一个个大项目接踵而来。四年间，陕建仅在大湾区就承揽了200多亿元的项目，彻底打开了大湾区市场。

“曾经有人总结中国经济为水大鱼大。深海才能有大鱼，反过来，你要是大鱼就要到深水区搏击。”张义光说，要完成省委、省政府提出的创建世界一流企业目标，就必须要走出去。

2017年后，陕建省外布局再次调整，不再零敲碎打，而是重点区域重点布局。齐佐军的办公室挂着一张4乘3米的中国地图，每一处省外业务点他都很熟悉，粤港澳、长三角、山东半岛、京津冀、川渝地区……

“我们不再是派三五个人去打游击战，而是整建制地走出正轨作战。”齐佐军说，集团省外市场布局基本完成，已在除陕西省外的全国29个省、自治区、直辖市设有固定分支机构，在青海、甘肃、上海、广东、河北等19个地区成立了属地企业。

全国建筑企业发展的“外向度”越来越高，抢占外部市场的力度越来越大，“占座”方式越来越灵活，慢一拍，就拍拍皆慢；落后一步，就步步落后。“如果现在不加速抢滩省外，未来的发展空间、发展规模、发展质量势必受到严重掣肘。”陕建控股集团党委书记、董事长张义光说。

根深换来枝繁叶茂。省外市场新签合同额从2019年的492.64亿元跃升至2021年的760.08亿元，年均增长率24.21%。截至2022年10月底，面对经济下行和疫情反复延宕，省外市场新签合同额805.76亿元，同比增长22.10%。高于全集团新签合同总额的增长率。

开疆辟土

作为行业龙头企业，陕建也曾存在着经营结构单一、同质化竞争严重、利润率偏低等问题，这都成为影响企业高质量发展的“慢性病”，致使集团在很长一段时间内大而不优、大而不强，一度陷入“山重水复疑无路”的困境。

梳理痛点，陕建发现在优化结构上，除了需要尽快拓展省外业务外，产业链不够完备，向前向后延伸不够成为制约因素，陕建瞄准了投资带动总承包，推动了企业经营结构的调整。

一个条件好的总承包项目，投标企业在100到200家，竞争非常激烈，增加投资后可以提高竞争门槛，“像延安东绕城、鄠周眉高速、朱宏路高架桥、安康机场、安康北环线这些基础设施类大项目都是通过投资带动争取回来的。”陕建投资事业部总经理张杰说，企业和政府合作项目，政府以市场换投资，陕建以投资换项目，最后实现双赢。

9月29日，由陕建控股集团投资、建设、运营的韦（庄）罗（敷）高速公路正式建成通车，成为京昆高速与连霍高速快速转换的主要通道。

这条长五十多公里的高速公路规划于10年前、动工于8年前，其间由于资金问题多次停工。2021年3月，韦罗高速再次启动，陕建集团作为中标企业，以国企的责任与担当接盘韦罗高速，将遗留的存量工程进行检测、分析、评价、汇总，使存量修复与续建工程共同推进。

截至12月1日，韦罗高速累计征收通行费突破1000万元大关。施工不仅带动了施工板块的发展，还带动了链条上产业化、工业化的产品的使用和收费服务站、加油站等运营业务。

在陕建集团“十四五”规划中，提出结构调整实现“55252”。房建业务营收占比55%，基础设施、能源化工业务营收占比25%，房地产、类金融、建筑物流、劳务服务等新业务营收占比20%以上。要做到这些，让投资成为陕建开拓高端市场的利器。

集团各子公司曾经在北京驻守多年，但一直未能“敲开门”。2021年8月20日，陕建参与投资的北京一地产项目开盘，开盘当日销售额突破10亿元。该项目从拿地到开盘仅历时101天，在北京当年首批集中供应的30宗地块里，开发用时最短，动作最快。北京的局面一下子被打开了。

“只要给开个缝，陕建人就能打开门。我们用投资带动方式撬开高端市场，除了获得开发收益外，还额外带来了100万平方米的总包项目。”张杰说。

业务的拓展不仅体现在主业的延链补链强链上，还要实现推动“两链”融合，突出“高效益”，凸显专业公司的特色，做到更精更专更强，实现更高水平的差异化发展。

陕建的新能源业务开展得很早，但之前主要聚焦在石油化工、市政、机电安装及建筑工程四大主业施工，前端开发和后端运营维护极少涉猎。直到陕建提出在“十四五”要把新能源做到百亿规模，如此大的体量，促使新能源板块也向产业链上下游延伸势在必行。

今年10月，陕建安装集团和华能集团在泾阳签约了一个200兆伏的光伏项目，合同金额9亿元，前期的项目策划、实地勘探、设计咨询都是由陕建负责，通过发挥属地公司的地缘优势，把业务向前延伸之后，用服务争取了后续施工项目。“竞争的核心是谁能为客户创造价值，谁能整合优势资源，谁能把每一个细节都做到最细致、最精致、最极致。”陕建安装集团新能源事业部总经理朱剑辉说。

近年来，在新能源领域，陕建已形成“产品研发制造－工程设计－项目实施－运维管理”全产业链条的业务布局。上游具备多晶硅、单晶硅和新能源电站等全产业链施工业绩和成果，同时布局了管桩、风电塔筒、光伏支架等配套产品制造基地，下游不断拓展项目运营、能源管理及资源配套业务。

截至2022年10月底，陕建安装集团新能源板块签约额已超过50亿元，布局风、光、氢、储、核五大领域。

2017年，陕建开始研发智慧运营管理平台，用智慧系统代替人工巡检，将以往需要半小时完成的申报报修工作缩短到三五分钟。他们研发的电梯系统，可以监测电梯钢丝绳、轿厢、曳引机等设备的运行状态参数，达到阈值时预警；识别出电动车进入就语音报警并停止关门，目前仅在西安市就应用在4000余部电梯。

向“后市场”的探索也延伸到了城市运营上。在西安国际港务区，华山路桥集团组建城市运营公司，对辖区的市政基础设施开展了智能运维，根据实际需求建立了包括养护事件、车辆管理、园区设备与应急资源的主界面四大板块和后台业务系统应用。

巡查人员日常及巡查过程中记录的路灯情况、管道公里数、道路路况，都为城市管理部门提供了数字共享。

在奥体中心周围设置智慧路灯时，城市运营公司提供的数据形成的可行性报告，为政府决策为何要做智慧路灯，节电的程度和服务面积提供数据支撑。“本来亮度在65%，通过我们的实际数据，我们展示在保证安全和照明的基础上，亮度从65%下降到60%也具有可行性。”华山路桥集团城市运营公司副经理田旺说，目前，业务拓展到了未央区、高新三期等区域，年营收2亿元。

陕建在产业链上不断抽出新芽，开辟新赛道，塑造新动能。

2022年8月，陕建中标10亿元的靖边县国家储备林（碳汇林）项目，建设规模50万亩，建设森林碳库；11月，陕建参与投资建造运营的灞桥区生活垃圾无害化处理热电项目实现并网发电，作为西安市最大的垃圾发电项目，年处理生活垃圾量约100万吨，年发电量达4.256亿度，可满足50多万居民一年生活用电需求；12月，陕建承建的山西运城绿元农副产品市场2MW屋顶分布式光伏项目完成施工，即将并网发电。作为零碳示范区“源网荷储一体化”的样板工程，为山西省乃至全国改革提供可复制性的成功经验。

科技“强筋”

2022年11月9日，住房和城乡建设部公示北京、西安等24个城市将开展智能建造试点。预期目标提到要培育具有关键核心技术和系统解决方案能力的骨干建筑企业，增强建筑企业国际竞争力。

对此陕建早有谋划，打通建工领域科研成果与实践应用转化的“堵点”，将技术沉淀引入建筑项目工地，转化为能够普惠于民且承载城市文明的项目。

智能建造，通俗来讲就是把数字化、信息化、智能化的技术应用于施工现场，实现少人化、无人化。特别在一些危险区域作业时，可以降低成本、提高效率，也为施工人员提供一个更安全、更便于操作的工作环境。“这对建筑业来说是一个大的趋势。行业对智能建造提出要求，工作环境改变了，也会吸引更多年轻人到工地来。”陕建集团股份有限公司总工程师时炜说。

2022年，陕建共有5个项目入选陕西省智能建造现场观摩项目，除此之外还在绿色建筑、新型建筑工业化、新能源、地下城市空间、城市基础设施等领域做前沿性技术和前瞻性研究，围绕企业的发展方向、行业的发展趋势来做技术储备。

时炜拿出数据佐证，几年间陕建的研发投入强度从0.1%增加到接近1.92%，这说明研发投入在营业收入中的占比越来越高，企业是在拿出真金白银来进行科技创新和研发服务。

2021年，陕建与西安交通大学共建未来城市建设与管理创新联合研究中心，分两批次面向全国发布36个科研课题，收到53份项目申报书，第一批15项课题已“揭榜挂帅”，正式签订合同并完成开题。

结合关中地区地热资源丰富，陕建和西安交大合作，在西咸新区建造中深层地源热泵项目，通过在楼旁边打井使用地热，这种可再生能源供暖方式，有利于持续优化能源结构、正在逐步推广使用。“我们和高校的合作原来只在现场，现在通过这样的合作实现了产学研深度融合。”时炜说。

2022年4月，陕建集团与西安建筑科技大学组建的《高烈度地区农村砌体房屋抗震加固技术及示范应用研究》“科学家+工程师”团队，在宝鸡市陇县东风镇尧场村为当地农房应用聚丙烯技术进行抗震加固改造，使结构更加安全，外部焕然一新。

宝鸡不少地方处于地震带，属抗震设防烈度8度及以上地区。看到效果后，许多试点外的农户都主动联系住建部门希望帮其加固改造，目前已完成了宝鸡地区3360户农房的抗震加固任务，在9个月内创造了超亿元的经济价值，解决了科研、市场“两张皮”的普遍难题，实现了经济效益与社会效益的双赢。

除了宝鸡地区的农房抗震设防外，陕建“科学家+工程师”团队孵化出的多项科技成果已在市内各大项目广泛应用：全球首创的双层正交中间开洞索网施工在西安国际足球中心项目顺利完成、经过改良优化的“空中造楼机”在曲江超高层项目不眠不休地展臂盖楼……

只在硬件上创新不行，陕建在软件上也下足了功夫。

2021年8月，陕建数科公司成立，并定下了到2025年达到“国内同行业管理一流水平”和“信息化建设一流水平”的基本目标。这1个基本目标和6项核心架构以及8大项目群，共同构成了陕建信息化的“168战略”。

清华大学硕士毕业后来到陕建工作的李宁，是陕建数字化的领头人。他的工作职能从刚开始推动业务创新的点状技术应用，到如今数字化的全面协同推进。对于数字化，陕建上下高度重视，“一把手”躬身入局，深度推进。

“数字化瞄准发展痛点、质量难点、关键节点，必须走进企业和项目内部去解决实际问题。”李宁说，作为陕建集团实现高质量发展的引擎，数字化对内体现在数据协同带来的降本增效，对外则体现在对上下游产业链的强力支撑。

他带领团队对集团的OA系统进行了改造，上线以来累计登录600余万次，处理业务流程180余万次，假设每一次线上处理流程节约五分钟，折算下来节约15万个工时。团队研发的安全管理系统，按照集团管理体系“量体裁衣”，解决了系统和业务“两张皮”的问题。

2022年，陕建将聚焦于通过搭建云平台来解决集团业务系统高速运转过程中的数据存储与处理问题。6月，“陕建云”正式投用，它采用了业内先进的云计算的技术，动态匹配各公司的资源需求。“这朵云可以按需提供服务器资源。比如一建集团这个月需要100T的存储空间，我可以分给他100T，下个月不需要这么多了，我就把资源回收了。有点像共享单车，哪用的人多就往哪调配，不会造成资源浪费。”李宁说，陕建云资源平均使用率为62%。

创新，已刻入陕建这个老牌国企的基因序列中。2022年11月16日，在荷兰举行的国际项目管理协会（IPMA）2022年度国际卓越项目管理大奖颁奖典礼上，创新港科创基地项目斩获国际卓越项目管理大奖金奖（超大型类别）。这是对陕建管理创新的又一次褒奖。